[講演レポート] HRテクノロジーとデータ分析で変革する採用活動～より成果を出すために考えるべきこと～ Indeed Japan 株式会社

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2018-秋-」開催レポート

HRテクノロジーとデータ分析で変革する採用活動～より成果を出すために考えるべきこと～

＜協賛：Indeed Japan 株式会社＞

篠塚寛訓氏（アマゾンジャパン合同会社人事統括本部人事部部長（タレントアクイジション））
北崎茂氏（PwCコンサルティング合同会社ディレクター）
服部泰宏氏（神戸大学大学院経営学研究科准教授）

TECH DAYパネルセッション [TF]2018.12.25 掲載

依然として厳しい採用市場。選考を担当する人事は限られた人数で対応しているだけに、苦労が多い。そうしたなか、採用成功に向けて広がっているのが、「HRテクノロジー」や「データ分析」などを活用した取り組みだ。本セッションでは、アマゾンジャパン・篠塚氏、PwCコンサルティング・北崎氏と神戸大学大学院・服部氏が、採用活動においてより成果を出すためにどうすればいいかを考察した。

プロフィール

篠塚寛訓氏（アマゾンジャパン合同会社人事統括本部人事部部長（タレントアクイジション））

（しのづかひろのり）1998年、New York University, Stern School of Businessを卒業後に帰国。精密機器メーカーで財務、海外営業に従事。在籍中にTemple University, Fox School of BusinessにてMBAを修了。MBAの授業で人事、採用関連業務に興味を持ち、株式会社毎日コミュニケーションズ（現マイナビ）に転職し、創業期にあった人材紹介部門でマネージャーとして金融業界を担当。その後株式会社日経HRにて採用コンサルティング、RPOを経験した後、2012年にアマゾンジャパン合同会社に入社。MBAのProgram Manager、新卒採用の責任者を経て、2015年よりコーポレート部門の採用統括責任者として従事。

北崎茂氏（ PwCコンサルティング合同会社ディレクター）

（きたざきしげる）慶応義塾大学理工学部卒業。外資系IT会社を経て現職。人事コンサルティング領域に関して約20年の経験を持つ。組織設計、中期人事戦略策定、M&A、人事制度設計から人事システム構築まで、組織／人事領域に関して広範なプロジェクト経験を有する。ピープルアナリティクスの領域においては、国内の第一人者として日系から外資系にいたるまで様々なプロジェクト導入・セミナー講演・寄稿を含め、国内でも有数の実績を誇る。現在は、人事部門構造改革（HR Transformation）、人事情報分析サービス（People Analytics）におけるPwCアジア地域の日本責任者に従事している。

服部泰宏氏（神戸大学大学院経営学研究科准教授）

（はっとりやすひろ）1980年神奈川県生まれ。2009年神戸大学大学院経営学研究科博士課程後期課程修了、博士（経営学）取得。滋賀大学経済学部情報管理学科専任講師、同准教授、横浜国立大学大学院国際社会科学研究院准教授を経て、現職。日本企業における組織と個人の関わりあい（組織コミットメントや心理的契約）、経営学的な知識の普及の研究、シニア人材のマネジメント等、多数の研究活動に従事。著書『日本企業の心理的契約: 組織と従業員の見えざる約束』(白桃書房)は、第26回組織学会高宮賞を受賞した。2013年以降は人材の「採用」に関する科学的アプローチである「採用学」の確立に向けた「採用学プロジェクト」に従事、同プロジェクトのリーダーを務める。著書『採用学』（新潮社）は、「ＨＲアワード2016」書籍部門最優秀賞を受賞。近著に『日本企業の採用革新』（中央経済社）がある。

服部氏によるイントロダクション：HRケイパビリティーを高めるヒントがどこにあるか

最初に服部氏が、二つの命題を提示した。

「一つは、『人事は流行に従う』。人事の世界では、何か新しいものが登場するとすぐに取り入れられます。英語で言うとマネジメント・ファッションです」
その新しいものが絶対的に正しいことでなくても、目立つ企業が行ったり、オピニオンリーダーが取り上げたりすると、すぐに浸透しがちだという。また、そうした取り組みが社会のムード、規範を作っていくことにも懸念を示す。「だからこそ、冷静な議論が必要です」と服部氏は語る。
「もう一つは、『人事の歴史は繰り返す』です。今人事の分野ではテクノロジーを使って採用活動を行い、他社に対して優位を築くという『HRケイパビリティー』が研究されています。そのプロセスでは、社内の現状や歴史に対するしっかりとした理解がないとテクノロジーを使いこなすことはできません」
もはやHRテクノロジーは単に使えばいいというレベルではない。使いこなすフェーズに来ているというのが服部氏の見解だ。「どこにケイパビリティーを高めるヒントがあるのか。今日はそうした点について議論したい」と締めくくった。

篠塚氏によるプレゼンテーション：アメリカ国内におけるHRテクノロジーとデータ分析の現状

次に篠塚氏が、アメリカ国内におけるHRテクノロジーとデータ分析の現状を説明した。現在アマゾンには、56万人もの人々が在籍している。その数を2020年末までに100万人規模まで拡大する予定だ。そのため、より効率的な採用活動が重要になる。そのための一つとして、テクノロジーの重要性が高まってきているという。

「アメリカの多くの企業では、HRテクノロジーを活用している領域は三つあります。アドミン業務、ソーシング、アセスメント（選考）です」

具体的には、アドミン業務として、面接日程の調整や内定通知書の作成・発送、コーディネーション業務全般がある。それらを正確かつ迅速に行うことが重要になる。実は、米国の多くの会社では、メールのやりとりも機械が行っている。ただ、単に機械が行うのではなく、あたかも人がそこに介在している雰囲気を醸し出しているという。

また、ソーシングでは候補者探しから連絡先の入手、スカウトメールの作成までをすべて機械が代替しており、効率化が進んでいると篠塚氏は説明する。さらに、アセスメントでは面接せずに機械だけの選考も増えてきている。面接官の主観を取り除くことと機会損失をなくすことが目的だ。

「人を要する仕事にはどのようなものがあるのか。機械にすべて取って代わられてしまうのかと懸念されるかもしれませんが、やはり相対するのは人間です。その人の体調、その日のムード、上司との相性などもあるので機械ですべてできるわけではありません。それらを考慮に入れて機械との共存を図っていかなければなりません」

北崎氏によるプレゼンテーション：最新のHRテクノロジーの動向

次に、北崎氏が最新のHRテクノロジーの動向を語った。

「過去10年間におけるHRテクノロジー関連のキーワードの注目度がどのように変化しているかのデータを見ると、全世界レベルでは『HR Tech』は約4倍、『People Analytics』は約6倍、『Employee Experience』は約5倍に上がっています。日本は2016年あたりから一気に注目度が高まっており、一見するとバズワードともいえる状況にあります」

バスワードを解きほぐすために、北崎氏はHRテクノロジーが人事に対してどう貢献できるかを、「3Eモデル」を使って説明した。一つ目のEはEfficiency（能率）。RPAや機械学習によるオペレーション業務の効率化・合理化だ。二つ目のEはEffectiveness（効果）。人事にとっての意思決定精度を上げていくこと。三つ目のEはEmployee Experience。従業員や候補者に対してテクノロジーを活用していかに価値を提供できるかを意味する。

「こうした流れを推進していくには、HRテクノロジーに関するケイパビリティーが人事に備わっていなければなりません。この点は今後の課題です」

最後に北崎氏は、AIによる自動判定に触れた。具体例として従業員が2年以内の退職確率が80％であるという分析結果が出た場合を取り上げた。この際、意思決定の仕方は二つ想定される。一つが、データ分析によって得られた結果に完全に従う。もう一つが、データ分析によって得られた結果を視点として取り入れる、だ。

「答えとしては後者しかありえません。データの内容と自分の勘、経験をうまくマッチさせて最適な意思決定をしていくことが大切です。また、今データ分析やアナリティクスの分野では『人間関与の前提』がかなり議論されています。AIだけに任せて人をプロファイリングすると差別的な判断をしてしまうようなリスクもあり、その判断プロセスに対してきちんと企業が「説明責任」を持つことが重要なのです」

ディスカッション：HRテクノロジーと人間性の双方を重視

次に、三人によるディスカッションが行われた。

服部：求職者の納得性を考えると、面接で落とされるのならAIではなく人間に判断されて落とされるほうがいい、というのが実感のようです。このあたりをどのように担保されていますか。

篠塚：確かに、すべてデータで行ってしまうと、受け取る側のエクスペリエンスが悪くなってしまいます。そのため、プロセスのどこかで必ず人が介在するようにしています。

服部：テクノロジーなどの「デジタル」と経験や勘などの「アナログ」を採用でどう使い分ければいいのでしょうか。

北崎：デジタルを使ったとしても、説明責任は最終的に人事に帰着すべきだと考えています。採用活動におけるデジタルとアナログのバランスで言うと、デジタルを使ったほうがいいところとアナログを使ったほうがいいところの濃淡を浮き彫りにすること。ただ、デジタルネイティブ世代は透明性が低いことを嫌うので、ブラックボックス化は避けなければなりません。効率化され生まれた時間は、最終的に採用したい人と会話をして自社の魅力を伝える行為に割くべきです。

服部：米国ではHRテクノロジーの活用が高まる一方で、60年前から行っている採用担当の人格や能力などについての調査が再度注目されています。まさに、フェーズや対象によって切り分けていかなければならない、ということです。人間が行うべきことについてどうお考えですか。

篠塚：もし、候補者の中にスーパースターがいたとしたら機械は見つけられるのでしょうか。機会損失を起こさないようにサンプルを確保することを考えると、まだまだ機械だと難しい気がします。

服部：私自身、今ちょうど「スター社員」に関する調査を行っています。具体的には、上場企業のコンマ1％レベルのスター社員と一般社員では何が違うのかを調べています。スター社員の採用・活用を考えるときに、HRテクノロジーはどのようなことができるのでしょうか。

北崎：前提として、どういう人材を取りたいのかというポートフォリオが重要です。その調達行為として採用があるわけです。過去に多く存在したタイプであれば機械学習で判断できますが、過去に例がないタイプであれば自分たちで定義し、そうした人が労働市場のどこにいるのか、何を重要視するのかときちんと掘り下げなければなりません。

篠塚：優秀だと言われている人たちを客観的に定義することが重要です。データに基づいて、なぜこの人たちが優秀なのかを考えなくてはいけません。「優秀な人のプロファイリングはこうだよね」というステップから必要になってきます。そこに行きつくまでは人間がやるべきです。

北崎：私も数年前まで、経営陣一押しの人材をプロファイリングしていました。今トライしているのは、20代、30代の人たちから見て「この人が一番イノベーティブだ」という人をベースにすることです。そのほうが新しい人材像が出てくる気がします。優秀だという人材の定義を誰がすべきなのかは、今後議論になってくると思います。

服部：「あなたの会社の優秀な社員の名前を挙げてください」というアンケートを取ると、回答者によって異なる人がリストアップされます。実は米国企業だと能力や成果をもとに考えます。日本企業だとコミュニケーションに長けた社員が挙がってくることが多いようです。どちらも優秀なのは間違いないのですが、なぜその人が挙がってきたのかというロジックは重要です。

北崎：そこはすごく難しいところです。利益につながる要素は年々変わっています。イノベーティブな人がいいのか、コミュニケーションに優れた人がいいのか、もしくはネットワークを持っている人がいいのか。さまざまな尺度がありますが、実績がないので、どれが正しいかを証明できません。それぞれに仮説を立てて、データをためてどれが機能するのかを分析すべきです。データと自分の経験や勘とを組み合わせた、伴走型の意思決定が重要になってきます。

服部：HRテクノロジーやデータ分析を始めようとしている企業にとって、まず押さえておくべきことはありますか。

篠塚：要件定義をしっかりと行うことです。例えば当社であれば、活躍するための明確な要件があります。その要件を判断するために、一部の採用ではオンラインアセスメントを使って本人の強みや弱みをみています。そのため、要件の定義がぶれてしまうと判断が難しくなってしまいます。また、世代によって優秀さの定義が違うこともあるので、そこの要件定義をしっかりと行うべきです。

服部：どのように要件定義を行うのですか。

篠塚：まずは、活躍している人材のグルーピングです。共通する優秀さがどこにあるかを見た上で、プラスαでこの職種でこういったところも必要であるとか。それは日々の肌感覚でわかります。そういったものをピックアップしていくと可視化されてきます。

北崎：日本企業は、アナリティクスやHRテクノロジーをまだ使いこなせていません。それを進化させるためには、人事部の自前主義から脱却すべきです。必要であれば他部門からスペシャリストを呼び、さまざまな知見を融合させて、組織としてアナリティクスやHRテクノロジーのスキルや知見を向上させていくことが大切です。もう一点、人事機能を進化させるという思考に欠けている気がします。事実、HRテクノロジーの最新動向を追っていくミッションを担う人がいません。

服部：テクノロジーの時代にあって、採用担当・人事としてどのようにキャリアを築いていけばいいかという議論もしたいと思います。採用担当のキャリアのパターンとしては、一社もしくは数社で実績を上げながら、そこをコアとする生き方もあれば、HRゼネラリストとしての生き方もあります。このあたりのキャリアの積み方をどうお考えですか。

篠塚：私は採用一本でやっていきたいと思っています。必要となるコンピテンシーもかなり違います。採用に携わる人々は狩猟民族です。一方で、タレントマネジメントや育成は農耕民族的な動きをしなければいけません。

服部：採用担当者には、年齢的なリミットがあるのでしょうか。

篠塚：個人的にはないと思っています。やろうと思えば、何歳になってもできます。そのなかで長くやっている人は採用を楽しんでいますし、自分のコアを持っています。

服部：自分なりに軸足をずらしながら賞味期限を乗り越えているのでしょうね。

北崎：当社の人事のキャリアはさまざまです。ただ、ある程度の年齢になると、若い人と価値観が合わなくなってしまうので、エグゼクティブの採用をするとか管理職になるとか、独立するケースもあります。いずれにしろ、エッジが立っていないと勝負ができないので、ゼネラリスト志向は少なくなるのではないでしょうか。

服部：最後の質問です。採用担当として身に付けておくべき志向性、身に付けるべき特性・能力はありますか。

北崎：労働市場の多様性に興味を持てることが採用担当の前提条件だと思います。プラスでHRテクノロジーにも興味を持てるかが重要。それを自分なりにどのように情報収集するか。インプットだけではだめです。アウトプットにつなげるために社内外のデータに強い人と議論する、などが必要です。さまざまな知見を組み立てないといけないのでコミュニティーを広げることが新しい価値を生み出す第一歩になると思います。

篠塚：常に私がメンバーに言っているのは、人に興味を持ち続けること。例えば、この人の市場価値は何か、と考え続けるなどです。継続性が、成功する採用担当の要件だと思います。

服部：米国ではHRテクノロジーだけでなく人間性についても議論されています。日本でも、この二つを議論する場を設けていきたいと思います。