田村氏によるプレゼンテーション：
博報堂の人材育成とシニア層向けキャリア支援施策

最初に田村氏が、博報堂の人材育成の内容と、シニア層向けのキャリア支援施策の概要を語った。同社は2005年に企業内大学「HAKUHODO UNIV.（博報堂大学）」を設立し、従業員の育成とキャリア開発を行っている。

「弊社の人材育成には、大きく分けてスキル・ナレッジの醸成とキャリア開発支援という二つの軸があります。今回はベテラン人材がテーマということで、その中でもキャリア開発支援にフォーカスしてお話しします。キャリア開発に向けては、キャリアデザインプログラムを実施。世代別のプログラムや個別のキャリア相談などを通じて、従業員のキャリア自律を支援しています」

キャリアデザインプログラムの一環として、年齢別に実施しているのが「世代別キャリア開発支援プログラム」だ。キャリア発達課題に直面しやすい「30s（29歳）」「CD40s（42歳）」、「CD50s（54歳）」というタイミングで、キャリアを考えられるプログラムを用意している。ミドル・シニア層が対象となる「CD50s」は、2011年にスタート。参加者は、自分自身のワーク・ライフを振り返り、60歳以降の生活を見据えて50代後半ですべきことを考える。

「CD50s」は、「説明会・キャリア講演会」「キャリアデザインワークショップ」「個別・グループ対応（カウンセリング）」の3本の柱からなる。対象となる54歳の社員全員はまず、「説明会・キャリア講演会」に参加。ここでは、四つの人事制度・施策について改めて説明するという。一つ目は、シニア社員向けの給与テーブル。二つ目は、継続雇用希望者に対する再雇用制度。希望者は全員、基本的には再雇用されることになり、59歳の誕生日月に再雇用を選択できる。三つ目は、退職金制度。そして四つ目は、転進希望者の支援制度だ。諸制度を説明した後、より具体的にイメージできるよう、OB・OGを呼んだキャリア講演会を行う。

「キャリア講演会では、60歳以降のネクストキャリアのタイプが異なるOB・OGを呼び、パネルディスカッションを開催します。話してもらう内容は、60歳以降で実際に何が変わるのか、50代後半以降でどういう準備が必要かなど。自分たちとの共通点がある元社員の話なので、参加者は真剣に耳を傾けます」

次の「キャリアデザインワークショップ」は希望者を対象に、一泊二日で実施している。プログラムは、「自己理解を深める」「マネープランを考える」「これからのキャリアを考える」「キャリアビジョンを作成する」という四つのステップに分けて行われる。

「『自己理解を深める』では、自分がどのような日常生活を送っているのかを振り返ってもらいます。ライフチャート曲線を作成したり、バリューカードを使って自分の価値観を探ったりしながら、自己理解を深めていきます。『マネープランを考える』では、マネーを構成する要素を整理し、実際に自分の年金などの試算を行った上で、ケーススタディを行います。このように現実を十分理解した後、『これからのキャリアを考える』で自分を取り巻くさまざまな環境変化を予測・分析し、『キャリアビジョンを作成する』という流れになります。その後は個別対応として、希望者にカウンセリングを実施しています」

シニア向け人事制度を導入した当初、社員からは戸惑いの声もあったという。自分の今後のキャリアをシニアとして一般化されてくくられることへの抵抗が少なからずあったのではないかと考えている。

「大きく変わったのが2015年です。対象者が年金65歳支給層となり、現実感が格段に変化しました。さらに50歳代での転進例が身近に出現したことで、本気でこれから先のキャリアを考えなくてはいけないと、多くの人が実感するようになったのです。しかし、真剣に今後を考える社員が増えたからこそ、これまで行ってきた研修やワークショップだけではリアルなネクストキャリアはイメージしづらい、という声も出ています。今後はさらに、社員が着実に次のステップへ向かえるような制度や施策が必要であると考えています。また、一般的に言われている65歳定年に向けての職域開発が大きなテーマとなってくると考えます」

浅井氏によるプレゼンテーション：
面談担当者一人で実施する、NTTコミュニケーションズのキャリア面談

次に、NTTコミュニケーションズの浅井氏が、同社のベテラン社員の活躍に向けた取り組みについて語った。NTTコミュニケーションズでは、ベテラン社員を活性化するため、「キャリアデザイン研修」と「キャリア面談」を実施している。対象者は、当該年度に50歳になる一般社員だ。まず行われる研修は、あくまで面談の前に考える時間を設けるためのもので、一日かけてキャリアの振り返りや今後の予想を行う。面談はその1～3ヵ月後、原則として30～60分で行われる。2014～2017年度までに、面談回数はのべ1500回以上（対象外の希望者を含む）。驚くのはこれまでの4年間で、全ての取り組みを浅井氏が一人で行っていることだ。

「面談を開始した当初、後押ししてくれた当時の副社長から『一人でやらなくてはうまくいかない』と言われました。これには二つの理由があります。一つ目は、人の働きぶりや感情を見える化するには、「一つのものさし」で測らないとブレること。さらにもう一つは、『1000人いれば1000通りの個性がある。その全ての個性を知る人事担当者がいることに価値がある』ということです」

では実際、どのように面談を行っているのか。

「キャリア面談では、まずとことんグチを吐いてもらうようにします。なぜなら、グチは自分のなりたい姿の裏返しだから。また、やりたいことではなく「得意なこと」を優先しています。体力が衰えてきた今、少ない努力で成果を出せた方が、その人にとってもいいからです。そして、会社の中での65歳までの『仕事の目標』ではなく、『人生の目標』を一緒に考えるようにしています。さらに、目標設定の前にまずは元気になってもらうことを意識しています。ベテラン社員の語る悩みのうち、4割を占めるのが、『人間関係』『健康』『将来のお金』の三つ。これらを解決しないと、いきいき働くことは難しい」

こうした面談を通じて、これまで埋もれてきた人を発掘し、見える化しているという。

「50歳になると、頑張れない人、頑張らない人が出てきます。そこには、競争がなくなった、培った専門性を活かせる場がなくなった、『不満』はあっても『不安』はない、などさまざまな原因があります。このように頑張らないと決めた人たちを再び頑張らせるのは、人事として最も難度の高い仕事です」

では、そのようなベテラン社員は、いつ頑張ろうと考えるのだろうか。浅井氏は彼らが心底頑張りたいと思うのは、以下の3パターンしかないと言う。「強く引き付られる『魅力ある何か』が見つかったとき」「どうしてもこの状況から逃れたいとき」「どうしてもこの状況を維持しなければならないとき」。最初のパターンの答えはたくさんあるので、その「何か」を一緒に探す。後の二つのパターンの答えは一つ、足元の仕事を精一杯やるだけ。一般的な人事の仕組みとして言えることだと思うが、成果を恒常的に出せる人材であれば、希望する部署へ異動させてもらえる可能性が高くなるはずなので、その点をアドバイスしている。

面談を開始してしばらくは失敗の連続だったが、圧倒的な面談の「量」が完成形を生むようになった、と浅井氏は振り返る。

「200人くらいまでは失敗続きでしたが、208人目で苦手なタイプの社員とほんの数分でラポールを構築することができました。そして295人目には、探し求めていたベテラン社員のロールモデルと出会いました。309人目で『とても元気が出ました』とお礼を言われ、自信が芽生えました。501人目では、面談者の上司から『どんな魔法をかけたのですか？』というメールをもらい、『本当に変わってくれたのだ』という確信が持てました。そして1058人目では面談の後、『なんだか、持っていきたくなったんです』とコーヒーの差し入れがありました。ワクワクする目標とは、計画するだけで幸せな気分にさせるのだと思い、面談することの価値を再認識しました」

4年間面談を続けてきたことで、ベテラン社員に大きな変化が起きている。50歳を過ぎて、海外赴任を希望する人や英語を学ぶ人の割合が飛躍的に増えているのだ。副業を始めたり、セカンドキャリアを歩み始めたりする人もいる。

「このような変化を見て、ベテラン社員たちは「やわではない」と感じました。ただ多くの人が、ベテランというだけで、変化に対応できない人と思い込みがちです。私が知る限りそんな事実はないことを、最後に強調します」

山本氏によるプレゼンテーション ：
「ベテラン人材」活性化のポイントとは～キャリアの停滞の観点から～

最後は、山本氏によるプレゼンテーション。山本氏は、ベテラン人材の多くが、これまで得てきたものを維持したいと考える人が増える「維持期」にあると言う。肉体的衰えもあり、右肩上がりのキャリア発達というより「安定」「維持」「守り」がキーワードとなる。さらに、役職定年などによる停滞、下降もある。

山本氏は、キャリアの停滞には二つの側面があるという。一つは、「階層プラトー」現象で、昇進（タテのキャリア）の停滞。組織における将来的な昇進可能性が低下することだ。もう一つは、「内容プラトー」現象で、仕事（ヨコのキャリア）の停滞。長期間にわたり同一職務を担当することで、新たな仕事への挑戦や学びが欠けた状態になり、いわゆるマンネリ化が生じる。海外の調査では、半数以上の従業員が階層もしくは内容プラトー化しており、特にベテラン人材は、昇進・仕事の両方が停滞する「ダブルプラトー」に陥っている傾向があるという。

「通常、マンネリ化は異動による仕事や人間関係の変化、研修などの刺激によって回復することが多いのですが、職歴が長くなるに従い、そうしたプラスの影響を受けにくくなります。つまりマンネリ化は、ベテラン人材になるほど深刻化するのです。さらに、研修などの能力開発機会やジョブローテンション自体が減少します」

ここで山本氏は、ベテラン社員の停滞に対して、組織が取り組むべき施策を五つ提示した。

（1）社内人材公募制
現在の職務で停滞している社員が、新しい希望の職務を担当する可能性が生まれるために有効。複数部門を経験したベテラン人材にこそ、必要な施策だと思われる。

（2）組織横断的な場での能力活用
組織をまたぐプロジェクトチームのリーダーとして任命し、リーダーシップを発揮することにより、停滞を脱却することができる。

（3）後進の指導による次世代育成
OJTリーダーや組織内研修講師役として、仕事の勘やコツを伝授し、人材育成に務めてもらう。ベテラン人材の経験が生かされ、やりがいを感じやすい。

（4）研修
例としては、「第二の新人研修」。役職定年で役割が変化すれば、それまでと異なる業務が求められる。そのため、あえてベテラン人材にITスキルや電話対応の研修を行うケースがある。次に「異業種交流研修」。異なった視点に触れることで、外向き志向が強まる。そして、「キャリアデザイン研修」。役職定年など、大きな変化に対する準備ができる。

（5）副業解禁
副業によって、キャリア自律が促進され、自分のことを客観的に見ることができるようになる。また、「ベテラン人材の自社内での成長機会の減少を補う」「社外での活躍の可能性を生む」など、会社側にとってのメリットも大きい。

「ベテラン人材がキャリアの停滞から脱却するには、本人の意識的対応に加え、組織や上司の継続的な支援が必要。そのための施策や配慮の全てに、『会社が本気で期待している』『活躍してほしい』というメッセージを盛り込み、一人ひとりのこれまでのキャリアを十分尊重することが重要です」

質疑応答

三者のプレゼンテーションが終了後、参加者との質疑応答が行われた。

参加者1：面談を効果的に行うにはどうすればいいのでしょうか。

浅井：今、「幸せを感じている人（元気な人）」が面談官をやるようにすることです。自分が幸せでないと（元気でないと）、人を幸せ（元気）にすることは難しいからです。また、個人的には相談者と境遇が近い人、同じような経験をしている人が面談を行うと、親近感を持ってもらえるように思います。その上で、面談に必要となるスキルを身に付けていくこと。キャリア理論は面接の際に役立つので、できるだけ知っておく必要があります。

参加者2：シニア人材の職域開発が大きなテーマとなっているとのことですが、現時点で、どのような業務が出てきていますか。

田村：シニア社員の定年再雇用では、一人ひとりがこれまで培ったキャリアの軌跡があるので、それをいかに読み解き、位置づけていくかが重要だと考えます。現在は、個人のニーズをヒアリングしたうえで、現在ある職域に就いてもらっていますが、現場で蓄積されたシニア社員の皆さんの活躍の結果をヒアリングし、分析していくことが、今後の職域開発への大きなヒントになると考えています。

グループディスカッション

質疑応答の後、自社のベテラン人材の課題とそれに対する取り組み内容などについてグループごとにディスカッションを行い、参加者は知見を深めた。また、話し合われた内容は参加者全体で共有した。

参加者からは、「役職定年後、どのようにモチベーションを保つべきか」「本人の意識改革をどのように行うべきか」といった議論の内容や、「そもそもベテラン社員は『シニア』というラベルをはられることに反発がある」「技術の伝承をしようとしても、ベテラン社員本人に教える技術がなければうまく伝わらない」といった自社での悩みが聞かれた。

まとめ・補足

最後に山本氏、浅井氏、田村氏それぞれがセッションを総括し、2時間以上におよぶ特別セッションは締めくくられた。

山本：ベテラン社員を活用していくために、自社にとって「望ましいシニア像」がどんどん出てきて、それを皆で共有できるといいのではないかと思います。ベテラン社員、シニア、役職定年などの言葉は、人事の世界ではすでに共通言語。これからさらに皆さんと一緒に考えていくことができれば、とても有意義に思います。

浅井：弊社のキャリアデザイン研修では、雲の上の存在である「社長」ではなく、皆が気になる存在の「人事部長」が登壇して45分間、熱い思いを伝えます。また地方で行う面談も、「人事課長」が自ら出向いて対応します。誰がどうやって伝えるかを重要視しているからです。ベテラン社員にモチベーションを高く持って働いてもらうには、話す内容よりも、自分が大事にされていると感じられるかどうか（誰が、どう伝えるか）が、とても重要です。

田村：これからのシニアの育成モデルを考えるとき、シニアだけを切り出すのではなく、同時並行で他の年代も含めた人事制度と連動しながら進めていくことが大事だと、改めて感じました。特にキャリア自律を進めていくとき、カギを握るのは現場のマネジャーの存在。将来的には、マネジャーが評価を含めて成長視点でキャリア支援を行っていくことが、会社と社員の双方にとって有益なことだと思います。