松尾氏によるプレゼンテーション：グローバルな環境をつくる

堀場製作所は分析・計測に関する機器の販売やエンジニアリングサービスを提供するグローバル企業だ。欧米、米国の企業買収を行った同社では、社員の6割以上が外国人だという。多様性に関する取り組みとしては、2014年1月に発足した「HORIBAステンドグラス・プロジェクト」がある。「外国人」「女性」「障がい者」など、さまざまな個性を持った一人ひとりが、色も形も大きさも違うピースとして、ステンドグラスのように輝く会社を作ってほしい、という思いから名付けられたものだ。

「グローバルな環境づくりに向けて、三つの施策を行っています。一つ目は、日本人のグローバル化。1970年代から海外研修を実施し、80年代からはグローバルミーティングを開催しています。海外出向者派遣も行い、取締役・執行役員で36％、管理職で40％、全従業員で16％が海外勤務を経験しています」

海外研修生制度は1984年から公募となった。選考は年1回で、毎年25名ほどの応募があり、そこから15名ほどが選ばれる。2000年代に入ってからは研修生の人数を増やしており、現在は女性が約2割を占めている。これまでののべ人数は297名。また、会議はすべて英語で話すグローバルマネジメントミーティングを、20年にわたり実施しているという。

「二つ目は、海外子会社からの派遣の受け入れです。開発・生産・営業部門で受入を行い、スキルトレーニング（サービス・設計など）やプロジェクトベースでの新製品開発などを実施しています。

また、三つ目として、外国籍の社員を継続的に採用しています。毎年、新卒採用の10％ほどは外国籍の人材です。現在、執行役員の外国人比率は25％。今後も引き続き、積極的な採用を行っていきます」

森下氏によるプレゼンテーション：第四新卒採用による異業種からの中高年採用とその効果

森下仁丹は、健康食品や医薬品の製造販売を手掛けるヘルスケア企業だ。顧客にはシニア層も多く、その共感を得ることは企業価値向上にもつながる。そこで実施したのが、経験やキャリアを問わず、ポテンシャルと情熱で中高年を採用する、「第四新卒採用」だ。

「実施した背景には、若手を教育できる人材が手薄なため、新卒採用より前にまず中高年のリーダーを採用したいという思いもありました。結果、応募をいただいたのは2200人。優秀な方ばかりでしたが、採用できる人数には限りがあるので、最終的に10名を採用しました。入社したのは同業だけでなく、ホテルやIT、食品、インテリアなど幅広い業界にいた人材です」

森下仁丹では、中途比率は6割を超えている。また、女性管理職比率は16.7％で、一般平均の6.9％（※）と比較してかなり高い。第四新卒で異業種からの転職者が増えれば、多様化はますます進む。

※帝国データバンク「女性登用に対する企業の意識調査（2017年）」

「採用売り手市場といっても、中高年の転職はなかなか厳しいのが実状です。そのため、中高年を受け入れることで、大企業に勤めていたような優秀な人材の獲得も期待できます。弊社では、仁丹の製造によって培ったシームレスカプセルの技術を核に、医薬品や食品、産業用途などに展開。受託事業はかつての3倍に伸びています。また、B to CだけでなくB to Bにも注力しており、多様な人材を受け入れることで、今後ますます事業の多様化を目指していきたいと考えています」

中高年の活性・流動化は国としての課題でもある。労働人口の減少が進む中、労働意欲のある高齢者は貴重な存在だ。いつまでもシニアが元気に働ける環境をつくるには、もっと多くの企業にシニア採用が広がる必要がある。

「私たちも社会の課題を解決できる一助となりたいと思っています。第四新卒は商標登録を申請していますが、これは他社にもぜひ、活用してもらいたいと思っています」

濱中氏によるプレゼンテーション：多様性を高める・認める社内風土　女性活躍×若手活躍

ダイドードリンコは2010年に構造改革を実施し、経営理念を刷新。2017年よりダイドーグループホールディングスの組織体制に移行した。中国、ロシア、マレーシア、トルコにも海外事業部門を持ち、グローバル化を進めている。

2009年までは自動販売機などのオペレーションを行う社員を募集し、男性中心に採用していたが、近年は新卒採用でも変革を行っている。

「機能別に分社したこともあり、本社はメーカー機能としての新卒採用に変更しました。少数精鋭を目指して、採用人数も絞り込んでおり、現在は女性比率もアップしています。入社者が活躍できるように在宅勤務、テレワーク、時短勤務などの制度も整備しています」

また、若手社員を中心とした活性化策にも力を入れている。「ダイドーチャレンジアワード」は、社内から「自らチャレンジしたこと」や「チャレンジしたいアイデア」を募り、それを称える制度だ。最近では、女性社員が企画した職場環境づくりに関する提案が1位となった。他にも、この制度を使った提案からさまざまな事業が生まれている。自分の体調に合ったオリジナルなサプリメントを提供する「ヘルスサーバー事業」や、駅構内などで忘れ物の傘を無料で貸し出す「レンタルアンブレラ」などだ。入社から4ヵ月間の新入社員研修でも、会社に対し企画提案できる仕組みをつくり、若手社員の活躍を支援している。

「弊社では、一人ひとりの社員のチャレンジを歓迎しています。社長は41歳と若いので、若手社員ともコミュニケーションを取りながら、各階層の活性化を行っています。意思決定のスピードも速いので、チャレンジングなアイデアを素早く実行に移し改革が実施できるのです。人事としても、全社員がイキイキと働ける制度、一人ひとりが最大限の力を発揮できる制度を拡充していきたいと考えています」

鈴木氏によるプレゼンテーション：混乱化する多様性の議論

鈴木氏は、多様性を考えるうえで大切な軸が二つあるという。多様性に「積極的に対応するか」「消極的に対応するか」という軸と、「目的としての多様性なのか」「多様性の果実の獲得を狙うのか」という軸だ。これによって、多様性は四つのモードに分かれる。

「積極的×目的」ならば「皆がいきいきと働ける職場の実現」を目指す状態。「積極的×果実の獲得」ならば「多様性をつくって成果につなげる」。「消極的×目的」ならば「社会の流れ上、対応せざるを得ない」。「消極的×果実の獲得」ならば「対応しないと成果が上がらない」だ。

「四つのモードを考えてみると、疑問がいくつも浮かんできます。本当に多様性を求める必要があるのか。その業務は多様性によって成果があがるのか、などの問いかけです」

鈴木氏は「多様性は一日にして成らず」と語る。一様な状態の中に別の種類が入っても、同じように振る舞うことを求められる。マイノリティが生まれるのはその次の段階で、そこでようやくカテゴリーに基づく議論が行われる。真に多様な状態が実現できるのは、さらにその後だ。まずは、一歩ずつ進める必要がある。

そして、最終的に多様性で大事になるのは「カテゴリーからの脱出」だ。例えば「この仕事はこういうタイプの人が得意だ」と考えて仕事を任せることがあるが、これはそもそも、一人ひとりが多様な価値観を持っているという前提に反している。多様性を尊重するのであれば、「その人の価値観をどう活かすか」と考えて仕事を任せなければならない。

「多様性のある職場では、二つの考え方が必要です。人事・マネジメントサイドでは、社員が能力や知識を活かせる仕事は何かを考える。個人サイドでは、自分が組織のためにできることは何かを考える。企業と個人の双方がお互いのことを考えて行動できるようにすることが、多様性のマネジメントではないでしょうか」

ディスカッション：多様化の中で人事は何をすべきか

鈴木：ダイバーシティを進め、社内に浸透させるポイントをお聞かせください。

松尾：弊社は海外でビジネスを展開してきたので、ダイバーシティを当たり前に求められていました。地道に継続したことで、多様化が進んだのだと思います。3、4年目の社員が海外研修に行く場合、日本で働くよりも多額の費用がかかりますが、将来に向けて人材を育てることは必要だと思っています。

森下：自分たちの仕事のしやすさにこだわらず、変化を恐れないで新しい環境づくりに取り組むことが大事だと思います。それぞれがチャレンジ精神を持つことで、多様な人がいることに疑問を感じない風土が生まれるのではないでしょうか。

濱中：女性や若手、海外の人材も含めて、事業の目的があって採用しており、結果的にダイバーシティになっているのだと思います。人事としては、幅広い人材の活躍を実現するポイントは採用だと思いますので、今後も目的に合った採用を行いたいと思います。

鈴木：皆さんの話もそうですが、企業で制度を継続するには、ある種の必要性がなければなりません。そのときどきの考えだけで制度をつくっても、継続は難しいでしょうね。では、次の質問です。各社さまざまな人を戦力とされていますが、どのような期待を持って採用し、ダイバーシティをどのように実現されたのでしょうか。

森下：人の「カテゴリー」を意識しないようにしています。今よりそれぞれが成長すれば、同じ人数でもっと違うことができるようになるかもしれない。全員で積極的にやっていかなければいけないと思っています。永続的な成長が最終目標なので、制度なども随時整備していきたいと思います。

濱中：当社が人材育成で意識するのは、変化し、イノベーションしていくことです。新入社員研修では主体性をもってチャレンジすることを4ヵ月間みっちり教えます。チャレンジアワードも同様ですが、こういう動きが10年後、20年後に実る。今は主体性を持って行動する土壌をつくっていると考えています。採用はある程度、将来をイメージして行い、育成段階ではときには我慢することも大事です。

松尾：グローバルな環境を普通だと思えるように、そして、個々が直接海外とつながるようにしていきたいと思っています。技術は世界共通ですから、海外に行くと言葉があまり通じなくてもリスペクトを受けることも多いです。また、当社には手をあげた人に任せる文化があります。やりたいことをやることで、力を発揮する度合は高まります。その結果、生産性も向上しますので、今後もこの文化は継承していきたいと思っています。

鈴木：多様な人材を生かすために、やりたいことをやらせるのはいいと思います。しかし、組織の意向も反映させなければなりません。その折り合いはどのようにつけられますか。

濱中：当社には社内公募制度がありますし、やりたい仕事をさせる仕組みも必要です。しかし、私は若手によく「ユニクロの服を何色着たことがあるか」と質問します。多くの色がありますが、いつも同じような色ばかり着てしまう人も多い。若手には「自分で範囲を絞らず、他人が似合うと言うものを着こなしなさい。それで全色着られるような人材になってください」と言っています。将来、対応できる範囲が広ければその人の可能性は広がります。

松尾：やりたいことをやらせるのは基本方針です。ただ、やりたいことが見つかっていない人もいるので、こちらからお願いすることもある。その話をするときに一番配慮するのはコミュニケーションです。こちらの考えも伝えながら、相手の意向も聞くという姿勢が大事だと思います。

森下：個人のやりたいことと会社がやってほしいことがイコールになるのが理想ですね。常に話をして確認し、ときには成長を促すようなこともしなければならない。社内には、やりたいことをやっている人が6割くらいいますが、残りの4割にも、新しい人が入ってくることで変化が生まれるかもしれません。また、その環境に合った制度や処遇を整えていく必要もあると思います。

鈴木：多様な人が活躍するには、個人に「この会社のために自分ができることは何か」を考えてもらうことが必要だと思います。それが個々の価値やスキルを見直す機会にもなる。また、個人をカテゴリーから外して、「いろんな活躍の場があるよ」と伝えることも、人事の大事な仕事だと思います。本日はありがとうございました。