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グローバルリーダーの働き方 ~こういうリーダーでは通用しない~

  • 高橋 俊介氏(慶應義塾大学大学院 政策・メディア研究科 特任教授)
東京特大会場 [F]2017.12.26 掲載
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これまで、さまざまにグローバルリーダーの人材像が議論され、育成に活かされてきた。ところが、国内の組織ではうまく成果を出すリーダーでも、海外の組織や外国人の多い組織では同じようにいかない。それはなぜなのか。慶應義塾大学大学院の高橋俊介氏が、グローバル企業でリーダー育成に携わる人、国内外でのリーダー経験を持つ人、コンサルタントとしてリーダー研修を行う人などから直接ヒアリングを実施。グローバルでは通用しないリーダーの八つの特徴を紹介した。

プロフィール
高橋 俊介氏( 慶應義塾大学大学院 政策・メディア研究科 特任教授)
高橋 俊介 プロフィール写真

(たかはし しゅんすけ)1954年生まれ。東京大学工学部卒業、米国プリンストン大学工学部修士課程修了。日本国有鉄道(現JR)、マッキンゼー・ジャパンを経て、89年にワイアット(現タワーズワトソン)に入社、93年に同社代表取締役社長に就任する。97 年に独立し、ピープルファクターコンサルティングを設立。2000年には慶應義塾大学大学院政策・メディア研究科教授に就任、11年より特任教授となる。主な著書に『21世紀のキャリア論』(東洋経済新報社)、『人が育つ会社をつくる』(日本経済新聞出版社)、『自分らしいキャリアのつくり方』(PHP新書)、『プロフェッショナルの働き方』(PHPビジネス新書)、『ホワイト企業』(PHP新書)など多数。


「軸がぶれるリーダー」「学び直さないリーダー」

グローバルでは通用しないリーダーの特徴とは何なのか。講演で高橋氏は、八つの特徴をあげていった。一つ目の特徴は「軸がぶれるリーダー」だ。日本人のリーダーは軸がぶれる傾向が強いという。

「これは、安心社会型リーダーとして育ってきた人の弱点です。安心社会では、そこに属している安心感がベースとなります。属せなくなることは最大の不安です。安心社会にいるメンバーはいつも同じですから、だまされる危険よりも、自分が浮いてしまう危険の方が怖い。だから、『この人は自分をどう思っているのか』という人間関係の感知能力が高くなり、場を壊さないように場の空気を読むため、軸がぶれやすくなります」

逆に信頼社会では、外に出て初めて会った人を信頼できるかどうか、値踏みしながら付き合いを広げていく。そのため、人間性感知能力がベースになっているという。

「歴史的に見ると、重商主義の元で世界に出て競争するには、信頼社会型のリーダーを育てないと勝てません。海外の植民地を間接統治できるリーダー、今でいう現地で間接統治するグローバルリーダーを鍛えてきた歴史が、イギリスの場合は数百年もあり、日本にはそれがない。ここにも原因があると思います」

二つ目の特徴は「学び直さないリーダー」だ。日本の人材育成の特徴に、タテ型OJTを中心とし、外での学び直しを重視しない環境がある。ホワイトカラーが自分のスキルアップに使う時間とお金は、主要国の中で日本が最低であり、集合研修で投下する人材一人あたりの時間とお金は、OECD加盟国で下から3番目だ。他にも、日本の人材育成への投資の低さを示すデータがある。

「日本には、経験の積み重ねと昇進という責任の拡大がキャリアを形成する、という概念があり、社会に出てから大学や大学院で学び直す割合は2%程度。しかし、欧州では20%もあります。日本はリカレント教育に対するマインドセットを最も考えない国なのです。先輩や上司が後輩や部下に伝えるタテ型OJTに頼ってきたため、体系的・理論的な学び直しや、外部の先端的ネットワーク活用といった専門性の蓄積に弱い。だから、海外でリーダーとしてうまくいかないケースが多いのです」

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「腹落ちしていないリーダー」「意味を伝えられないリーダー」

三つ目の特徴は「多様性社会性の意味を腹落ちしていないリーダー」だ。

「最初はどの国も、差別などに対する法規制からスタートします。そこからCSRという意味合いを与えてトップダウンで進められ、これが社会的な企業評価を上げ、企業ブランディングとなる。今や、長期的な経営の安定性をつくる経営課題として意識されるようになりました。

投入時間と努力で追いつき追い越せとやっていた同質性が強みになるビジネス環境から変化し、多様性なきところに創造性なし、と言われて久しい。ただしこれは、ただ単純に女性比率を上げるといった話とは違います。いろんな価値観や経験を持った人がオープンにディスカッションする場が必須であると腹落ちし、それに納得できている日本のリーダーは、どれくらいいるでしょうか」

ダイバーシティがいかに経営上重要か。本当に納得していなければ、特に海外では人を説得し、動かすことができない。自分の体験談や自分の言葉で、その意味を語れることが重要だと高橋氏は言う。

「さらに、資本主義の限界が明らかになるにつれ、リーダーに社会性を求める動きが世界で広まっています。このコンテクストを理解できないリーダーは、外では通用しません。ノウハウ本や経営本だけではなく、例えば『サピエンス全史』のような教養本のメッセージを、今のグローバルリーダーはみんな知っています。そのような知識を持って新たな発想を生み、腹落ちして考えられる人が、本当のグローバルの企業のリーダーになり始めています」

四つ目の特徴は「意味を伝えられないリーダー」だ。外国人は意味を求めるのに対し、日本人は意味を伝えられないという。

「内部にとどまり安定を志す安心社会では、自己卑下的になり、所属が安心を与えてくれる安定した組織から『放り出されては生きていけない』というリスク回避の集団同調圧力が、日本人には強くあります。一方、どんどん外に出て新しい関係性を構築し、ビジネスのチャンスを求めていく信頼社会の組織では、自己高揚的でなければやっていけません。『自分が属している素晴らしい組織と、一体になって自分はやっていくのだ』という積極的な気持ちがなければ、自信を持って戦えないのです」

そのため、外国人は自己高揚感に結びつくようなミッションや理念への納得を欲する。しかし日本人の場合は、「そういうものなのだろう」と納得できなくても受け止めてしまう。

「さらに、安心社会で生きていると、意味を伝えなくても事は済んでしまいます。伝達動機や主張欲を各国と比較すると、日本は低い。言わなくても分かるし、かえって波風が立たなくていい、という考えもあるため、日本の組織にいると伝え下手になります。ですから、事例、双方向性、質問、チャンクアップチャンクダウン思考など、意味を伝えて腹落ちさせる議論や思考回路をうまく誘導していくスキルを、海外に行く前にトレーニングしておくべきです」

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「専門性を持たないリーダー」「マネジメント下手なリーダー」

五つ目の特徴は「グローバルに通用する専門性を持たないリーダー」だ。グローバルビジネスのパターンによって通用する専門性は違うが、高橋氏はここで三つの例を挙げた。

「『グローバルビジネス型』は、完全にグローバルなビジネスです。証券会社で言えば債券がこの型に該当します。ここで必要になるのは、その分野の専門性です。『ホールディング型』は、市場がグローバルではなく非常にローカルです。例えば、生命保険。金融当局の規制も違うし、誰が家計を握っているかという文化も、国によって違います。必要になるのは、優秀な現地の人に経営を任せて、財務やコンプライアンスだけを日本人が監視するといった、専門性の分担です。『グローバルシナジー型』は、買収した会社と日本の会社でシナジーを取る形です。例えば、海外のブランドを使ったまま日本型に変えて売る、というスタイル。現場のマーケティングや商品開発のレベルの人同士の共通言語にもなる、専門性が必要です」

どのタイプでも、グローバルに通用する専用性が求められる。日本は特に製造技術の専門性に優れているが、マーケティング、財務、知財など文化系分野に弱く、人事も弱い分野に当てはまる。日本の人事は特殊であり、グローバルな専門性なしでは全く機能しない。世界で通用する専門性を体系的に身につけた人材の専門分野ごとの育成が不可欠だ。

六つ目の特徴は「マネジメント下手なリーダー」だ。

「日本人は人のマネジメントに意識が向き、仕事のマネジメントが苦手な人が多い。部下のモチベーションを上げて育成する以前に、均等に仕事を与えるのがリーダーの務めです。それぞれの人の特徴を生かしつつ、スキル不足なら人を育成しながら、仕事の負荷を平準化するようコントロールすべきなのです。つまり、日本のリーダーはジョブアサインメントのスキルが弱い。この能力を上げなければ働き方改革はできない、と感じています」

リーダーの仕事とは何か、それをきちんと行っているのか、という役割発揮を日本はきちんと評価していない。長期雇用を前提に無限定社員を部下にし、昇進は序列の問題と捉える。教わる側が理解する努力をするために、教える側の努力が不要になる。使いやすい部下ばかりを使う。こういったところに要因があると高橋氏は指摘する。

「仕事や課題の切り出し能力もまさにそう。もっとITなどを使って、一人ひとりの進捗管理をネット上で全員が共有できる仕組みやタイムシートを活用し、生産性や問題の所在を見える化すべきです。それによって一人ひとりに応じた指導もできますし、スキルスタンダードの底上げも図れます」

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「正解を求めるリーダー」「スタイル選択ができないリーダー」

七つ目は「正解を求めるリーダー」だ。Whatを与えられ、正しくやることが求められるピラミッド組織では、何が正しいか、正解のないことを考えるのがリーダーであるのにそれができない。その背景には、正解主義教育の行き過ぎで蔓延する、正解を求める風潮があると高橋氏は言う。

「製造業中心の時代は、正解のあることをきちんとできる人材を大量に育てる必要があり、正解主義教育が行われました。しかし今や、正解のないことに対して『あなたはどう思うか』と意見が求められる時代。それなのに、『この場合どうするのですか』と自分で考えることができず、失敗すると『教わっていないから』と言う人がいる。海外では、正解のないことを考えられる人を育てようとシフトして久しいのに、日本は変化が遅い。正解主義的な研修や試験で人を育成しても、役には立ちません。『なぜ』『どうして』という思考が働かないと応用が効かず、グローバルで通用しない。正解を自分で考え、発言する習慣をつけさせるべきです」

そして、八つ目の特徴は「リーダーシップスタイルの選択ができないリーダー」だ。変化の激しいビジネス環境下で、グローバルリーダーにとって一番大事な話だと高橋氏は強調する。

「一番良くないのはワンパターンしかできないリーダーです。先輩や上司をまねてきただけで引き出しがないので、選択肢を持っていない。海外に行ってビジネスモデルが変わると、すぐ転んでしまいます。グローバルリーダーには、自分のリーダーシップスタイルの引き出しがいくつもあります。『今どんなビジネスモデルの中で、どんな役割を期待されているのか』『部下はどういう人たちか』『今の自分を客観的に見つめた時に、どの引き出しを使うべきか』を常に考えて選び、変えられる人材が求められます。自分を客観的に見つめ、長所短所も考えた上で自分自身をコントロールする、メタ的能力の高さが必要です」

序列重視の組織では仕事が単純化され、やる気と根性で結果を出す。この場合は叱咤激励型リーダーシップが有効だった。ただ、個別性や専門性が求められ、正解のないことを自分で考えて決めていくビジネスモデルになると、内省型リーダーシップが有効になる。例えば、コーチングを用いるとよい。

「部門の壁を乗り超えた外部との協働が重要になる組織では、他の部門や協力会社などとの関係で話をまとめて巻き込んでいく、横のリーダーシップが必要になります。結局、自分自身と置かれた状況をメタ認知的に把握し、複数の選択肢からスタイルを選び、試行錯誤していける人材が求められている。さまざまな問題の背景には、環境が変わってもリーダーシップスタイルが適合できていない、という状態が往々にして潜んでいると思います」

八つのグローバルでは通用しないリーダーの特徴の中に当てはまるものがあれば、そこに着目したリーダー育成をテーマとして取り組んで欲しいと高橋氏は言う。その際、足りないもの、弱いものを自分で意図的に身につける努力ができるよう、会社が気づきを与え、フォローすることが大きなポイントになると語り、高橋氏は講演を締めくくった。

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