[講演レポート] “エンゲージメント”が社員と企業を共に成長させるコーナーストーンオンデマンドジャパン株式会社

日本の人事部「ＨＲカンファレンス2017-秋-」開催レポート

“エンゲージメント”が社員と企業を共に成長させる

髙倉千春氏（味の素株式会社理事グローバル人事部次長）
谷本美穂氏（GEジャパン株式会社執行役員人事部長）
石山恒貴氏（法政大学大学院政策創造研究科教授）

東京パネルセッション [K]2017.12.26 掲載

近年、人事担当者の間で注目されている「エンゲージメント」。社員の主体性を引き出し、生産性向上や組織活性化を実現し、離職防止にもつながる大切な要素として認識されている。エンゲージメントを高め、従業員との間に良い関係を築いていくために、企業は何をすればいいのか。味の素の高倉氏とGEジャパンの谷本氏が各社の事例を紹介し、法政大学大学院の石山氏とのディスカッションを通してエンゲージメントの可能性を語った。

プロフィール

髙倉千春氏（味の素株式会社理事グローバル人事部次長）

（たかくらちはる）1983年、農林水産省入省。1990年にフルブライト奨学生として米国Georgetown 大学へ留学し、MBAを取得。1993年からはコンサルティング会社にて、組織再編、新規事業実施などにともなう組織構築、人材開発などに関するコンサルティングを担当。その後、人事に転じ、1999年ファイザー株式会社、2004年日本べクトン・ディキンソン株式会社、2006年ノバルティスファーマ株式会社の人事部長を歴任。2014年7月に味の素株式会社へ入社し、2017年7月から現職。味の素グローバル戦略推進に向けた、グローバル人事制度の構築と実施をリードしている。

谷本美穂氏（ GEジャパン株式会社執行役員人事部長）

（たにもとみほ）慶應義塾大学卒業。2000年GEに入社。人事リーダーシップ・プログラムに選抜され国内並びに米国の金融部門で業務ローテーションを行う。その後、米国金融部門の人事担当、日本GE本社部門の採用リーダーや組織開発マネージャーを歴任。2011～2014年の間は米国のGEグローバル本社にて次世代グローバルリーダー開発担当マネジャー。帰国後は日本地区の組織開発・人材育成リーダーを経て、2016年よりGEジャパン人事部長を務める。

石山恒貴氏（法政大学大学院政策創造研究科教授）

（いしやまのぶたか）一橋大学社会学部卒業、産業能率大学大学院経営情報学研究科経営情報学専攻修士課程修了、法政大学大学院政策創造研究科政策創造専攻博士後期課程修了、博士（政策学）。一橋大学卒業後、NEC、GE、米系ライフサイエンス会社を経て、現職。越境学習、キャリア、人的資源管理等が研究領域。人材育成学会理事、NPOキャリア権推進ネットワーク授業開発委員長。主な論文：Role of knowledge brokers in communities of practice in Japan, Journal of Knowledge Management, Vol.20 Iss 6,2016.　主な著書：『パラレルキャリアを始めよう！』（ダイヤモンド社、2015年）、『組織内専門人材のキャリアと学習』（生産性労働情報センタ－、2013年）、他。

石山氏によるイントロダクション：
エンゲージメントに関する「日本企業の残念な状況」

まず石山氏が、「エンゲージメント」とは何なのかを語った。従来のロイヤリティ、忠誠心とは何が違うのだろうか。

「従業員が会社に忠誠を尽くしていても、不幸せでやる気のない状態であればエンゲージメントが高いとは言えません。私はエンゲージメントを『幸せで、やる気を持ってエネルギッシュに働けている状態』だと考えています」

エンゲージメントが高いことは顧客の評価や生産性の向上につながり、従業員の健康にも良い影響を与える、と言われている。しかし日本企業は、「少し残念な状況にある」と石山氏は言う。

「ギャラップ社が行った調査によると、日本のエンゲージメントの順位は139ヵ国中132位。調査対象のうち、熱意あふれる社員は７パーセントしかいない、という結果が出ています。日本人はこうした調査に謙虚に答える傾向があるので、低いポイントが出るのではないかとも言われていますが、その点を考慮しても、日本人のエンゲージメントはかなり低いと言えるでしょう」

ギャラップ社は日本の現状に対して「上司によるマネジメントを変えていかなければならない」としている。エンゲージメントに関する詳細なレポートには、その高め方も書かれている。

「例えば『社員の強みに注目する』ことが挙げられています。マネジャーは、部下個人の仕事が組織のミッションといかにつながっているかを、語らなければいけない。部下は、自分がどのように組織につながっているかを理解することでエンゲージメントが高められる、ということです。では、実際にどのようなアクションを取るべきなのか。今日はそれを一緒に考えていきましょう」

髙倉氏によるプレゼンテーション：
全世界の従業員に「働きがい」を感じてもらう

創業108年の老舗企業、味の素。現在は世界130を超える国・地域に商品を展開し、売上高は1兆円を超える。海外売上比率は2005年の29.5パーセントから、2016年は52.4パーセントへ。従業員の内訳は日本人が約1万3000人、外国人が2万人超と、グローバル化が進む。

「味の素は早い段階で海外へ進出し、現在は国外に27拠点を構えています。一方、食品の分野には『おいしさの概念がそれぞれの国で違う』という事情もあり、画一的な商品力や価値観だけではグローバル化を推進していくことが難しい、という悩みもあります」

こうした状況の中、味の素は世界共通の仕組みと体制を作るためにエンゲージメントに関する取り組みを始めた。髙倉氏は外資系企業で人事を約20年経験し、長らくエンゲージメント施策に携わってきた。その経験を生かして、味の素でも全世界3万3000人の従業員を対象としたエンゲージメント向上に取り組んでいる。

「グローバルのビジネスを束ねるため、まず大切になるのは理念です。2017-2019中期経営計は、新たにASV（Ajinomoto Group Shared Value）を中核に打ち立てました。今後のサステナブルなビジネス成長を支えるために、『社会価値』と『経済価値』を両立しなければならない。世の中の役に立ちながらも、しっかりと収益を上げていく。この考え方は評価基準にも取り入れられています」

髙倉氏はASVを実現するために必要なのが「エンゲージメントを全世界で高めること」だと言う。その理由は二つある。

「一つは経済価値と社会価値の考え方に共感してもらい、味の素で働きがいを感じてもらうことが大切だと考えているからです。私たちはエンゲージメントをあえて『働きがい』と訳しています」

これまでの味の素はコモディティービジネスで成長してきたが、これからはますます世界での競争にさらされることになる。海外勢と戦うためにはコモディティーからスペシャリティーへ、という変化が必要になる。

「そのためには多様な人財の共創による、イノベーションの創出が必要。これがもう一つの理由です。当然のことながら、一人ひとりが考える働きがいは違うはず。それを測るために、今年初めて、全世界3万3000人を対象としたエンゲージメントサーベイを実施しました」

もともと味の素では、2010年からエンゲージメントサーベイを行っていた。しかし、その対象者は海外のマネジャークラスのみ。日本の従業員に対しては、「組織風土文化診断」で働きがいを調べていたという。今回、これをエンゲージメントサーベイに置き換え、全世界を対象に実施することになった。

「組織風土文化診断では主語が『会社』になりますが、主体的に会社に関わり、エンゲージメントを高めていくためには、主語が『私』になるエンゲージメントサーベイが適切だと考えました」

サーベイでは、エンゲージメントの3要素である「考える」「感じる」「行動する」に基づいた質問項目を作った。さらに同社が掲げるASVに沿って、サステナブルなエンゲージメントを測るために「Enabled」（生産性の高い職場環境）、「Energized」（心身の健康や機会提供を通した実力発揮）という要素も追加した。

「このサーベイは60問の質問で構成し、最終的には19言語に訳して展開しました。オンラインで受けられるようにしたほか、インドネシアやアフリカなどの海外拠点には紙で送付しています。ただ送るのではなく、海外拠点のメンバーにも伝わるように社長メッセージを届けたり、現地でも丁寧に説明してもらったり、という工夫をしながら、約85パーセントの回収率となりました」

髙倉氏はこの取り組みによって、人事の中期経営計画で掲げた柱が社員に実感されているか、個人の成長と企業の成長のつながりを感じてもらえているかどうかを明らかにしたい、と考えている。

GEジャパン・谷本氏によるプレゼンテーション：
現場レベルの施策にこそインパクトがある

インフラ事業をベースに、発電のガスタービンや航空エンジン、画像診断医療機器などを製造するGE。全世界に約30万人の従業員を抱え、180ヵ国でビジネスを展開している巨大グローバル企業だ。

「エンゲージメントはプロジェクトやイニシアティブではなく、人事の存在意義そのものです。人事が行う全てのことが、制度であれコンプであれ、社員エンゲージメントという目的を達成するためにあります。私はエンゲージメントを、社員から自発的に沸き起こってくるやる気や情熱、覚悟だと考えています。それらが醸成されるような組織風土や文化を作っていくこと。それがGEにおける人事活動の目的です」

「覚悟」という強いインパクトの言葉が出てくるのには理由がある。情熱や楽しみ、やりがいといった気分的な要素を大切にしつつも、会社が良いときも悪いときもこのチームでやっていく、この上司のもとで働く、コミットメントを生み出す、という意志的な要素を強く目指しているのだ。そのために実施しているのが、現場レベルでの取り組みだ。

「基本は、一人ひとりに何が期待されているのか、何が成果なのかを明確にし、伝えることです。GEでは、ジョブ型の採用をしています。人事が異動を命じるローテーション人事は行わず、『自分で自分の仕事を選ぶ』仕組みの中で、社員は自身のキャリアを形成します。この『選ぶ』という行為がエンゲージメントを生むのです」

GEでは「何が個人に期待されている成果か」が明確だ。業績目標と同じ重みで「リーダーシップ」の発揮を期待する。リーダーシップとは「周りへのポジティブな行動や影響」を指し、推奨される具体的行動を「GEバリュー」として明確に定義。上司と部下は目標とする成果に合意し、上司は部下の成長や成功を手助けするように日頃から働きかける。最後は社員本人が成果を出すことにコミットし、責任を持つ。

「成果をあげるだけでなく、行動の部分でリーダーシップを発揮できているか。これを公正に評価するために『GE Beliefs』という基準を置いています。数字で出る成果だけではなく、リーダーシップ評価も真剣に行っているのです」

成果＝パフォーマンスの管理方法も、ここ数年で大きく変わった。

「パフォーマンスを’管理する、パフォーマンス・マネジメントと言われていたものを、パフォーマンス・ディベロプメント、つまり『成長を支援する』ものへと制度を変えました。従来の目標管理制度や評価制度は、1年に1度、レーティングをつけて昇給昇格を決めるためのものとして受け止められており、社員のやる気につながるものではなかったためです」

重要なのは、上司からタイムリーにフィードバックされること。「これがよかった」「次はこうしよう」とフィードバックされることが従業員の成長につながるのだ。そのため、できる限り日頃のパフォーマンスに対する対話を増やしていくことを意識させているという。

「私たちは、フィードバックという言い方をやめました。ネイティブのメンバーから『海外ではネガティブにとらえられる』と指摘されたからです。現在は『インサイト（気づき）をシェアする』という言い方をしています」

もう一つ、同社では「信頼のプラットフォームを作る」という取り組みも進めている。社内での対話が加速する状況は、結局のところ、上司と部下の信頼性によるところが大きいと考えているからだ。「自分たちは本音で語り合える」「建前は必要ない」という感覚が持てるよう、チームの中で信頼関係を築く。

「チームで集まり、自分自身について語るセッションを行っています。また、チームリーダーが自分のメンバーを集めて、口頭でリーダーに対してインサイトを伝えてもらう、といったオープンな環境も作っています。近くにいるリーダーが個人のエンゲージメントに与える影響は大きい。そこでGEは管理を意味する『マネジャー』を、『ピープルリーダー』という名に改め、新しいスタイルのリーダーを定義しました。部下の強みを知る、その人の成長を助けるためのコーチングをする、多様性と心理的安全性のあるチームをつくる、といったスタイルのリーダーです。」

同社では、エンゲージメントを測るためのサーベイのあり方も変えた。従来は社員満足度調査を2年に1回実施し、さまざまな角度から結果を分析していたが、実際のアクションにたどり着くまでに数ヵ月もかかってしまうという問題があった。

「現在は『カルチャー・パルスサーベイ』という3ヵ月ごとの調査を行っています。従来は50問の質問項目で構成されていたサーベイを、10問のシンプルな内容に変えました。ごく簡単な分析をし、指標をすぐに社員へ公開して、他部署や他人ではなく3ヵ月前の自分、あるいは自チームと比較する、というやり方です。まだまだ発展途上ですが、素早いアクションにつなげていけると考えています」

エンゲージメントのある組織をつくるためにはまずは「人と組織の自立した関係性」が大事。会社が何かやってくれるのではないか、と依存して待つのではなく、社員が自身で選んでこの仕事をしている、その成果と成長を会社が支援する、そして貢献に対して公正に会社が報いる、という自律した関係性を持つこと。「そのための施策は、日々の現場レベルでやることにこそインパクトがあると考えています」と谷本氏は結んだ。

ディスカッション：多様性が進む中で求められるリーダーの役割

石山：社内の多様化が進む中、エンゲージメントを高めることはより難しくなっているのではないでしょうか。

髙倉：国籍や性別、年齢、キャリアなど、多様性の幅はどんどん広がっていると感じます。若い人ほど価値観が多様ですね。数年前は本質的な課題は何かを分析して、時間をかけて打ち手を考えていました。でも現在は、それでは対応しきれない。働き方改革でもよく言われるように、早く帰りたい人もいれば、もっと働きたい人もいます。価値観が一律ではないので、打ち手も一律にはできないと感じています。

谷本：多様性については、まずは国籍、性別、年齢に関係なく、誰もがフェアに成果を評価され、キャリアを築ける制度が最大のエンゲージメントであり多様性の活かし方と考えます。また、従来は同じ価値観を持つ人が会社に集まることがよかったと思われがちだったように感じますが、現在のように不確実性が高まり、イノベーションが必要だと言われている世の中では、メンバーそれぞれの違いや強みを生かしたチーム作りが大切だと感じています。

石山：谷本さんはサーベイの実施において、それまで50問あった設問を10問に絞って実行していますね。

谷本：GEは今、カルチャーを大きく変えようとしているので、10問にまとめて、カルチャー変革の浸透度合いを図る質問にしました。ただ、質問そのものは、今、見直しをしています。自分にとってこの会社は良い会社なのか、上司は良い上司なのかという自分主体の質問に変えていかないと手応えが薄い。今、まさに見直しをしているところです。

石山：「2年ごと」のペースから「3ヵ月ごと」に変更していますね。

谷本：2年に1回というペースでこれまでやってきて、「サーベイ＝分析」というマインドセットがなかなか抜けず、アクションが遅くなっていました。どうしてもいろいろな角度から分析したくなってしまいますが、分析しつくすことが大事ではなく、方向性をつかんで早く改善のアクションにつなげることが大切。このメッセージを浸透させていきたいと思っています。

石山：髙倉さんのお話でも、サーベイの主語が「会社」ではなく「個人」になるように変化を起こしたとありました。

髙倉：具体的には「自分はどう思うのか」を測ることですね。「会社がどうなのか」ではなく、「私は会社に与えられた機会を生かして成果を出せているか」を考えることが重要です。

谷本：サーベイは、対話と気づきのきっかけなんですね。分析することが素晴らしいのではなく、きっかけを作るということが大切です。

石山：実際のアクションプランにつなげるために、現在はどのようなアプローチを進めているのですか。

髙倉：味の素では今、新年度に向けて組織目標を立てています。上司が立てた組織目標をもとに個人としての目標を立ててもらい、それを加点評価の対象としました。上司は、その達成をサポートするために対話する。このやり方を定着させていきたいと考えています。

谷本：当社ではサーベイの結果をチームで共有し、みんなでオープンに話すきっかけにしています。その中で必要なアクションを考え、行動を起こす。そういうシンプルなことを3ヵ月ごとに繰り返しています。

石山：それでは最後に、お二人からそれぞれ、本日の気づきを共有していただけますでしょうか。

髙倉：ポジティブに個人ごとの強みを受け止める。そんなアクションができるリーダーが必要だと感じました。当社では社長が自分自身の360度サーベイを実行し、エンゲージメントサーベイの結果と照らし合わせることも行っています。こうしたリーダーの姿勢がエンゲージメント向上につながるのだと思います。

谷本：グローバル経営を進める企業が思いを共有するのは非常に大切なことです。そして自分自身を含め、社員一人ひとりが主体的にアクションを起こしていくような働きかけをすることが人事の大事な役割だと改めて感じました。

石山：本日は素晴らしいお話をありがとうございました。

本講演企業

コーナーストーンオンデマンドジャパン株式会社

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