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社員の「育児」「介護」支援を考える
制度の充実、社内への啓蒙、風土の醸成をいかに行うのか

  • 浜口 知実氏(日本生命保険相互会社 人材開発部担当部長兼人事部担当部長 ダイバーシティ推進部長)
  • 山口 恭子氏(株式会社ローソン 人事本部 人事企画 部長)
  • 坂爪 洋美氏(法政大学キャリアデザイン学部 教授)
2017.06.29 掲載
講演写真

社員の多様な働き方に対応していく上で、仕事と育児・介護の両立支援は、企業にとって重要なテーマの一つ。しかし一部の先進企業を除いて、制度の構築や社内への啓蒙、風土の醸成がうまくいっていないのが実状だ。どうすれば効果的な両立支援を行うことができるのか――。日本生命保険、ローソンの先進事例をもとに、法政大学教授の坂爪氏の司会で、いま企業に求められる育児・介護支援について考えた。

プロフィール
浜口 知実氏( 日本生命保険相互会社 人材開発部担当部長兼人事部担当部長 ダイバーシティ推進部長)
浜口 知実 プロフィール写真

(はまぐち ともみ)1990年、日本生命保険相互会社入社。本部スタッフ部門、支社での営業支援業務を経て、同社コンサルティング窓口「ニッセイ・ライフプラザ」の全国展開に携わる。2006年東京コールセンター長、2013年人材開発室室長を経て、2014年4月より輝き推進室室長として、ダイバーシティ推進を担当。「男性育休100%取得」に取り組み、3年連続取得率100%達成を牽引するとともに、多様な部下の活躍を支援する「イクボス育成」に尽力。2016年「イクボス企業同盟」企業幹事を務め、加盟企業の管理職交流会「イクボス Action & Networking」を開催。


山口 恭子氏( 株式会社ローソン 人事本部 人事企画 部長)
山口 恭子 プロフィール写真

(やまぐち やすこ)1993年4月新卒で入社。店舗勤務後本社に異動。約1年の産休・育児休職取得後2001年復職し人事業務に従事。2012年から女性・外国籍社員・障がい者を中心としたダイバーシティ推進などを担当し、事業所内保育施設・障がい者雇用の特例子会社などを設立。女性活躍推進の取り組みは、小売業として初となる「なでしこ銘柄」の3年連続選定に貢献。そして2015年より人事本部 人事企画部長。特例子会社(株)ローソンウィルの取締役も兼任。


坂爪 洋美氏( 法政大学キャリアデザイン学部 教授)
坂爪 洋美 プロフィール写真

(さかづめ ひろみ)慶應大学文学部卒業後、株式会社リクルート人材センターでの勤務を経て、慶應義塾大学大学院経営管理研究科にて、2003年博士(経営学)を取得。和光大学を経て、2015年4月より現職。専門は組織行動論。主たる研究テーマは、育児や介護を理由とした働き方の多様化における管理職のマネジメントのあり方。特に働き方が多様化し、キャリアパスが多様化・不明瞭化する中でどう能力向上をはかり、キャリア形成を進めていくかという点について研究を進めている。


坂爪氏によるプレゼンテーション:両立支援を通じてどのような課題が見えてくるのか

最初に坂爪氏が登壇。まずは、社員の「育児」「介護」支援に関する四つの問題を挙げた。

「一つ目は、支援制度を利用している社員が活躍(活用)できていないことです。制度を利用している従業員には、『このままでいいのだろうか』『周囲に甘えているのではないか』と考える人が少なくありません。二つ目は、ビジネスモデルとマッチする支援策が難しいことです。自社のビジネスモデルの中でどう制度を改善していくのか、が課題となっています。三つ目は、周囲の理解が得られにくいことです。サポートする側の社員が抱きがちな『不公平感』をどうすればいいのかということは、とても大きな課題です。そして四つ目は、そもそも支援することの重要性・必要性が他の社員に伝わらないこと。特に介護は、多くの従業員にとってピンとこないもののようです」

では、そもそもなぜ、会社は育児や介護をしながら働く社員を支援する必要があるのか。坂爪氏は二つの理由を挙げた。

「一つは、辞められたら困るからです。採用にはお金がかかります。また、育成していくのにも時間がかかります。もう一つは、社員にこれからも活躍し続けてほしいからです。いろいろな制限があっても頑張ってほしい、会社のなかで良いキャリアを目指してほしい、と考えているのです。しかし、支援する中で、いくつかの問題が生じることもあります。まず、『必要性を分かってもらえないこと』。特に、介護の場合に顕著です。また、『働き続けることがゴールになってしまっていること』も問題です。ただ働き続けるだけでは、周囲への負担や不公平感がますます大きくなります。支援を受けている本人にとっても、決して良い働き方にはつながらないでしょう」

では、そうした問題にはどう対応すればいいのか。坂爪氏は、管理職の果たす役割が大きいという。

「もし『育児中の人は戦力ではない』などと期待されずにいると、その人は負のサイクルに陥ってしまいます。せっかく仕事との両立のための施策を整えているのに、育児に傾倒するようになってしまう。そうならないためには、『どんな仕事を任せるのか』『本人のキャリアにどうつなげていくのか』『できなければどうするのか」などと、管理職がマネジメントの仕方を考えなければなりません。たとえ短時間しか働けない場合でも、部下が自分の能力を100%発揮し、部門の成果に貢献できるよう、マネジメントしていくことが管理職には求められています」

講演写真

続いて坂爪氏は、男性の育児休業取得の意義を強調した。

「育児休業は一般的に、育児に専念する期間と考えられています。しかし、介護休業は少し違います。介護休業は介護に専念するための期間ではなく、介護全体をどうデザインするかを決めたり、マネジメントしたりするための仕組みを作る期間です。育児休業もそれと同様に、『我が家ではどのように育児をしていくのか』を夫婦で考える時間にすべきではないででしょうか。そのためには、男性も積極的に育児休業を取得し、夫婦で分担の仕方をうまく設計してほしいと思います」

ここで坂爪氏は、「介護」支援で直面する問題とその対象の仕方について語った。

「せっかく会社に仕事と介護を両立するための仕組みがあるのに、社員に認識されていないようでは問題です。実際、現在介護をしている方に行った調査では、2割の人しか介護休業について知らなかったことがわかりました。それほど浸透しにくいものなのです。

介護では、育児以上に本人のマネジメント力が問われます。介護は期間やプロセス、関わり方などが、それぞれの状況によって異なりますし、幾度となく意思決定を求めらます。良い意思決定をするためにも、『介護について知る』ということが大変重要なキーワードになってくると、再認識しなければなりません」

浜口氏によるプレゼンテーション:制度の整備に留まらず、意識醸成や周囲の理解促進が不可欠

続いて浜口氏が登壇。日本生命保険における、育児・介護に関する取り組みについて語った。

「当社では、社員の仕事と育児の両立について、『支援制度』『活躍への意識醸成』『周囲の理解促進』という、三つの軸で取り組んでいます。まず支援制度ですが、育児休業は子供が1歳半に到達した年の年度末まで取ることができます。復帰後には、育児短時間フレックス勤務と残業免除があります。また、これまでは保育所利用補助を月1万円支給していましたが、それに加え、今年度からは企業主導型保育所を立ち上げ、入所枠を社員に提供しています。その他には、配偶者が転勤になった場合に自分も転勤が可能になる勤務地変更や、配偶者の転勤に伴って退職した職員が退職から5年以内に再雇用される制度もあります。

女性には制度を活用しつつ活躍してほしい、と期待しているので、並行して意識醸成も行っています。両立に対する漠然とした不安を軽減するために、初期キャリアのタイミングでキャリア研修を行ったり、いよいよ出産を迎える人には、保活への準備のためのプレママセミナー、夫と復帰後の役割分担を話し合うウェルカムバックセミナー、キャリア形成への意識を醸成するワーママセミナーなどを開催しています」

仕事と育児・介護を両立させるには、周囲の支援が重要。特に、男性社員の理解促進は重要な課題だ。

「代表的な取り組みには、男性育休100%取得推進と、イクボス育成取組『ニッセイ版イクボス』です。前者の目的は、男性の育児参加を通じ、効率的な働き方を促すとともに、女性の活躍推進を進める風土を醸成すること。2013年からは男性の育休取得100%を目標としていますが、これまで4年連続で達成し、累計で1200名を超える男性社員が取得しています。この施策のポイントは三つあります。一つ目は、経営層が継続的にメッセージを発信していること。二つ目は、人事部が取得計画を丁寧にフォローしていること。三つ目は、『イクメンハンドブック』や『イクメンの星★』など、育休取得を推進する各種情報を提供・発信していることです」

こうした取り組みを通じて、育休取得者は「効率的に働きたい」という思いが生まれ、女性の働き方に対する理解も深まっていくという。育休に備えて業務の『見える化』が進んだり、コミュニケーションが活性化されたりするなど、職場でもさまざまな効果があった。

「実は、男性育休100%取得達成に大きな役割を果たしたのは管理職でした。管理職に背中を押されたという声が数多くあったのです。そこで2015年に、管理職をキーパーソンとして、部署レベルで人材育成、環境整備、風土作りを進めながら、全体としての生産性向上を図っていこうとする『ニッセイ版イクボス』を始めました。イクボスと聞くと、育児を行う部下を支援する上司をイメージするかもしれませんが、それだけではありません。次世代育成に注力する『育次』、闊達な組織・風土を作る『育地』、自らも成長し続ける『育自』なども含め、四つの『イクジ』を実践しています」

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一方で、日本生命保険の介護に関する取り組みは、本格的には2016年にスタートしたばかり。現状を知る必要があると判断し、まずは本社職員の介護に関する実態調査から始めたという。

「介護をしている人たちの不安として多かったのは、『介護がいつまで続くか分からないので、将来の見通しを立てにくい』『業務が忙しいので、介護を理由に休めない』といったものです。5年以内に介護の可能性がある人たちからは、『介護と仕事を両立するための仕組みが分からない』との声が多く聞かれました。そこで当社では、仕事と介護を両立させている人はもちろんのこと、予備軍と言われる人たちにも何らかの備えを呼びかけ、職場全体で受け入れていくべきだと考えました。そこで『全員行動』という、一人ひとりの取組み、職場で共有する仕掛け、イクボスの取組の三つで構成される取り組みを行っています」

同社では、金銭的負担の部分は自助努力で、個別性の高い介護との両立がしやすいよう、働き方の柔軟性を高めるという観点から、2017年1月に介護に関する制度の改正を行ったばかりだ。

「具体的には、介護休業や介護特別勤務、介護休暇、介護のための残業免除、カムバック制度などがあります。ただ、育児に関する制度と比べると、あまり知られていないのが実状です。介護休業は通算365日を限度に、最大3回まで分割して取得できるようになりました。介護は初動と状態変化、終末期が大変な時期です。そこはしっかりと介護休業をあてて、他のタイミングでは時短、残業免除、通常勤務をうまく使い分けながら、介護をマネジメントしていきましょう、と呼びかけています。その他、予備軍向けに介護を受ける本人の考え方や状況などを把握するヒアリングシートを提供したり、幅広い層に向けて介護体験セミナーや介護ボランティアなどを開催したりしています。またイクボス向けには、職員の身上面を登録するデータベースに、親族の介護に関する状況を申告する欄を設置してたりしています。こうした取り組みにより、社員からは『介護に関する相談がしやすくなった』『不安を伝えやすくなった』という声を聞くようになりました」

山口氏によるプレゼンテーション:経営陣のコミットとローソンらしさを生かし、スムーズな定着を図る

続いて山口氏が登壇。ローソンにおけるダイバーシティ戦略と「育児」「介護」との両立支援策について語った。

「当社は2005年にダイバーシティ推進をスタートさせました。きっかけは、当時の社長から『多様なお客様に対して、多彩な商品を提供できていないのではないか』という問題提起があったからです。以来、新卒採用の男女比率を5:5、商品開発部門の女性比率は30%などの目標を掲げ、達成を目指してきました。それに伴い、外部からも評価していただけるようになり、なでしこ銘柄には4期連続で選定されています。

まず、継続就労に関する代表的な取り組みをご紹介します。全国の育児休職中の社員が集まり、復職前に会社の事業計画・事業方針を聞くことで、復帰をスムーズにする育児休職者社員研修。ロールモデル社員の活躍ぶりを紹介する冊子『ウーマンズワークスタイルハンドブック』の作成・全社員への配布。本社が入居するビルの1階への事業所内保育施設の開園。他にも好評なのは、帯同転勤制度です。これは、配偶者が転勤によって他地区へ転居した場合に、同地区への異動を配慮する制度です」

ローソンで特徴的なのは、「両立支援策だけでは不十分」と考えていることだ。さらなるキャリアアップのための取り組み、支援にも意欲的といえる。

「代表的な例は、新入社員女性ミーティングです。早期の退職を抑制する目的で、先輩の女性社員と対話する機会として、年6回開催しています。また、30歳手前も女性社員にとっては、仕事とライフイベントを両立していけるのか悩み始める難しい時期なので、それを乗り越えた先輩ワーキングマザーと対話し、新たな活力を得る、女性社員キャリア開発研修も実施しています。さらには管理職登用候補者選抜研修を行っており、ここには毎回、経営層も参加しています。また視野・見識を広げるための他流試合(異業種交流)の機会も女性社員には積極的に提供しています」

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もちろん、女性にだけ頑張れと促しても、社風は大きく変わるものではない。ローソンにおける女性社員の比率は16%で、8割以上は男性社員だからだ。

「2013年度は、男性社員の育児休職の取得率が0%でした。それを2016年度には、80%にまで上げることができました。まず、男性社員に『なぜ取らないのか』『どうすれば取りやすくなるか』をアンケートするとともに、ローソンらしく『面白くやろう』という企業文化を反映した施策を次々と考え、形にしていきました。まずは、全事業所にポスターを掲示。キャッチコピーも社員からの応募で決まりました。また、仲間の協力があるからこそ育児休職を取得できるということで、育児休職制度を利用した男性社員の所属部署に、お祝いの品として、生まれた子どもの名前が入った「どら焼き」を贈呈するようにしています。名前入りにすれば「なぜ、この名前を付けたの」といった会話が生まれ、コミュニケーションが活発化するのではないかという考えもありました」

まずは1週間から育児休職を取得するようにしたのも、ローソンの風土を踏まえたものだという。社員は夏休みや冬休みを1週間づつ交替で取るので、それくらいの期間であれば他の社員に業務をシェアリングしやすいと考えたからだ。

「もちろん、最初は人事部から育児休職の取得をかなりプッシュしたのも事実ですが、最近はそれぞれのチームで『育休をいつ取るの』と気兼ねなく聞ける雰囲気になってきています。

介護支援については、法定を超えた介護休職期間や介護時短勤務制度を設けているほか、社員を対象に介護セミナーやライフプランセミナーを開催しているという。介護支援についてはこれからのようだが、育児・介護も含めて、さまざまな取り組みは働きやすい環境があるからこそであり、働き方改革もセットであることを強調する。

「社長自ら、全社員に生産性向上、働き方改革をアピールしているのもそのためです。長時間労働があってもいけないので、18時以降は電話、メール禁止、会議は17時半で終了、オフィシャルの会議以外は30分以内に終了、経営会議用の資料も1ページにするなど、徹底して働き方改革を行っています」

質疑応答:現場でのさまざまな問題をどう解決するのか

事例紹介のあとは、登壇者が参加者からの質問に回答した。その一部を紹介する。

質問者1:当社はシフト勤務で働く女性が多く、育児との両立で頭を悩ませています。何か良い取り組みがあれば教えてください。

山口:当社は、全部で21シフトあります。これは育児や介護があるなど時間的制約のある中でも、使いやすい制度だと考えています。どの時間に働くのか、担当業務内容を踏まえて上司と相談の上、選択することができます。またフルタイムで働けない場合には、1日3時間までの時短勤務制度があります。時短勤務とシフト制の合わせ技で、さらに多様な働き方が可能になります。

質問者2:「あの人だけ都合の良い時間帯で働いているのはずるい」といったような批判の声は上がってきませんか。

山口:そうした声を聞くこともあります。だからこそ、私は育児休職社員研修などを通じて、お客様や周囲のメンバーに、自分の事情をきちんと話すように呼びかけています。結果的には、自分のためにも、周りのためにもなるからです。もう一つ、サポートしてもらった時に感謝の言葉を伝えるよう、言っています。批判・非難の声が決してゼロになることはないので、継続的に取り組んでいくしかないと思います。

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質問者3:日本生命での働き方改革に向けた取り組みについて、教えてください。

浜口:当社の働き方改革は、まだこれからですが、これもキーパーソンはイクボスです。今年は社長始め、役員・部長も「ワークスタイル変革宣言」をしています。また昨年から実験的にやりはじめたのは、主要会議のコスト計算です。時間と参加者の役職を掛け合わせて、どれぐらいのコストが掛かっているのかを「見える化」しています。

質問者4:現在、賞与の査定をしているのですが、育休の方が年度途中で職場復帰し、時短勤務中のため査定に悩んでいます。

浜口:当社では復帰後の勤務期間が半年以上であれば、他の方と同一評価です。そうでなければ、その年度は平均的評価を付けています。時短の場合、当社ですと6時間勤務ですから、賞与は6/7となります。

山口:当社も同様です。時短者は時短相当分を控除減額します。ただ、評価は相対評価になっており、時短者だから評価を下げるということはありません。時短者だから軽めの仕事を任せるという考え方は、そもそも問題です。育休から戻っても同じ職種、同じグレードのまま。それに見合った仕事を任せるように、管理職にもお願いしています。

続いてグループに分かれ、それぞれの企業で行っている育児や介護に関する取り組みについて、ディスカッションが行われた。最後に、浜口氏と山口氏が今日のミーティングの感想を述べ、ランチ・ミーティングは終了した。

浜口:介護はいま、大きなキーワードになっています。セミナーを開くと、予想以上に潜在的なニーズがあることに気付かされます。それだけに、全社員を巻き込んで取り組む価値がある。社会的な問題になっているだけに、多くの企業と課題を共有しながら、前に進んでいきたいと考えています。

山口:今日は育児と介護というテーマでしたが、事情のない社員が長時間働けばそれで良い、というわけでもありません。ローソンでも全社をあげて、働き方改革に取り組んでいます。皆さまの会社でも育児・介護から派生して、全員を対象にした取り組みを進めていけば、ハッピーな働き方ができるようになるのではないでしょうか。

坂爪:両社の先進事例をもとに、育児と介護の支援についてじっくりと考えることができました。本日は、ありがとうございました。

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