大滝氏によるプレゼンテーション：今、求められるグローバル人材マネジメント

最初に大滝氏が登壇し、本日議論を行う課題の紹介から話が始まった。

「今日は三つのことをお話したいと思います。一つ目は、日本企業は国内と海外の人材マネジメントの仕組みをどこまで共通化すべきか。二つ目は日本企業にとってグローバル化のゴールとは何か。三つ目は日本人をグローバル人材に育てるにはどうすればよいかです」

大滝氏は、日本の人事制度は海外の制度との互換性に乏しいと指摘する。日本の多くの企業は、国内に大きなマーケットを抱えており、そこに日本人の社員がいるために日本人向きの人事制度は捨てられない。結果、国内と海外用の二つの制度、ダブルスタンダートに陥りがちな状況にある。今日の課題の一つ目は、この先、制度のどの部分を共通化すべきかだ。

そして二つ目の課題、日本企業のグローバル化のゴールイメージ。大滝氏は横軸にローカル市場対応力（製品、サービス、ブランド）、縦軸に世界的統一性（組織オペレーション）を取ると、その高低のマトリックスから四つのグローバル化のパターンがあると語る。

「海外展開の初期段階にありがちなのは、そのどちらも低い『インターナショナル企業』です。ローカル市場対応力が高くなると『マルチナショナル企業』となり、権限が各国に分散し、国別の文化に合った企業になります。一方、世界的統一性が高くなると『グローバル企業』となり、権限が本国に集中し、海外拠点と本社とは同質的文化を持つようになります。どちらも高くなれば『トランスナショナル企業』で、権限にバランスが生まれ、特有の文化を持つ企業となります」

大滝氏は、企業は将来どのようなグローバル化を目指すのかを決めないと、グローバル人材の育成の形も見えないと語る。そして、意外にも日本企業はゴールイメージを持たないことが多く、意思決定者の間でもゴールイメージに違いがあることが障害になっていると指摘する。

最後に三つ目の課題、グローバル化に伴う人事プログラムについて。大滝氏は次のように語る。

「私が1990年代からアジアに出た経験から思うことは、やはり日本企業の人事制度は均一化された社員を相手にしているので、属人的な要素がぬぐいきれていないということです。バブル後に職務給や役割給を導入した企業もありましたが、結果として、属人的な運用に戻ってきてしまいました」

その一方で、アジア企業の人事制度も、以前は属人的な要素で運用されていたが、2000年に入ってからブームとなった人事制度改革の後は、職務価値に基づく職務等級と目標管理による業績評価がうまく定着しているところが多い。そのため、大滝氏は、国内と海外で二つの人事プログラムを回さなくてはいけない日本企業は、海外の企業に比べ、宿命的なハンディを背負っていると語る。

「日本企業の多くで、今盛んにグローバルリーダーの育成が実施されています。海外の優秀なタレントに敬遠される傾向にある日本企業には、グローバル化を託すことができる十分な数の海外人材がいません。ここにも日本企業はハンディがあるのです。したがって日本人をグローバルリーダーとしてどんどん育成する必要があるのですが、これをどうやったら良いかについてもお二人にお聞きしたいと思います」

有賀氏によるプレゼンテーション：ヒューレット・パッカードのグローバル人事制度

次に有賀氏が登壇。ヒューレット・パッカードの人事について解説した。「ヒューレット・パッカードの人事は他社と比べると変わっているかもしれません。ヒューレット・パッカードは170ヵ国でオペレーションし、社員24万人、売上7兆円。ここ15年の歴史を見るとM&Aの繰り返しで、傘下に収めた会社の人事制度は自社に揃えてきました。結果として、社員は3分の1ずつ3グループに分かれています。一つ目はプロパー社員。二つ目はM＆Aでヒューレット・パッカードに入った人。三つ目が転職組。ダイバーシティを内在しているような会社です」

ヒューレット・パッカードは以前、米国から海外に輸出やトランスプラントをする時代（国際化）があったが、やがて各国が独自に貢献をするようになり（多国籍化）、21世紀に入って真のグローバル化が加速した。行われるのは、例えば、基礎研究は米国、ソフト開発はインド、カスタマイズは日本など、プロジェクト単位で世界中のどのリソースの組み合わせが一番早くて安くて質がいいかを考えるビジネスモデルだ。

「本社機能にも国という概念がありません。上司と部下で在籍している国が違うこともあります。典型的なマトリックス組織です。縦に事業部ごとのグローバル組織が並び、営業部がそれを横断でつなぐ。それらを裏からナナメに支えているのが管理部門です。ここでもポイントは、マトリックスに国という概念が存在していないことです」

ではそのようなグローバル企業がどのような人事制度を採用しているのか。

「国ごとに制度や思想が違うと人事管理はできません。原則は世界で一つの制度です。例えば、人事システムはworkdayを採用しており、ここには世界中の人のデータが入っています」

ほかの世界共通の人事制度としては、職務等級（ブロード・バンディング）、評価制度（プロセス、スケジュール、評価基準）、処遇（基本給、賞与、表彰、株式、福利厚生）、キャリア開発（研修、メンタリング、公募制度）、タレント育成（ノミネーション、サクセッション・プランニング）、働き方（ITインフラ、Flexible Workplace、ダイバーシティ）などがある。

それでは、処遇や福利厚生など、国ごとに為替や法律の影響を受ける部分にはどのように対応しているのか。有賀氏は指数を活用すると語る。

「給与ならば市場をベースにその国の標準値を100と決め、各国を指数で比較します。ただし、国ごとに事情が異なる部分もあるので、例えば研修プログラムなどは国や事業部ごとに独自のパートを乗せています。日本も独自のプラクティスを工夫し、それがよければ各国でも展開することを行っています」

ヒューレット・パッカードの人事のベースにあるのは自由な社風だ。「HP Way」という行動規範がそれを表している。これは創業者の一人、ビル･ヒューレットの言葉で「人間は男女を問わず、良い仕事、創造的な仕事をやりたいと願っていて、それにふさわしい環境に置かれれば、誰でもそうするものだという信念に基づいた方針であり、行動規範だといえます」というものだ。有賀氏は最後に、ヒューレット・パッカードには人を信じて任せようという風土があり、それがグローバル人事においてもベースとなっていると語った。

杉原氏によるプレゼンテーション：楽天のグローバル化の取り組み

最後に杉原氏が登壇した。楽天は1997年設立で、来年20周年を迎えるが、グローバル化においても、自社が尊重してきたベンチャースピリットを大事にしている。

「今もベンチャースピリットを従業員に求めています。また、プラットフォーマ―としての振る舞いを理解し、それを楽しく思える人材でないと活躍できないので、その観点でも人材を見ています」

楽天のグローバル流通総額は9兆円、50以上のサービスを展開する。その始まりは、2005年に海外のアフィリエイト企業の買収だった。

「今では多くの海外企業を動かすようになり、グループの基盤整備のためリージョンごとにヘッドクオーター（本部）を置いています。そして周辺の国に同一の基盤でサービスを展開するようになっています。そのため楽天では、拠点を移っても活躍できる人材を育てなければならないと考えています」

現在、全従業員1万5000人のうち、3分の1が日本以外の国で働く。また、東京では80ヵ国以上の国籍の従業員が働いている。

「以前の人材採用は日本人中心でしたが、3～4年前から新卒の20％～25％が日本国籍ではない人たちになりました。それらを含めプロパーとして活躍する人は3000人。中途で入った方が8000人。買収で参画した人が4000人という構成です」

楽天には「楽天主義」という経営理念がある。例えば、成功のコンセプトには「常に改善、常に前進」「プロフェッショナリズムの徹底」「仮説→実行→検証→仕組化」「顧客満足度の最大化」「スピード!!スピード!! スピード!!」と書かれている。

「プロのビジネスパーソンが目指す言葉が並びますが、どれも100％を達成することが難しいものばかりです。これらをしっかり刷り込むため、採用、研修、評価のタイミングで理念に対する認識を確認しています」

これまで構築した人材育成のプログラムは、「トレーニングパイプライン」としてまとめられ、4層に分かれた人材育成が細かく運営されている。また異動も積極的に行われ、既存部署の拒否権がない形で異動ができるようになっている。

「全世界で人材のグレードを揃えており、異動してもほぼ同じコンピテンシーを持つ人材を揃えることができます。新たな会社がグループに入るときには、2年ほどのスパンでこれに揃えてもらっています」

また、報酬制度では総報酬という概念を浸透させており、福利厚生を含めてさまざまな報酬要素を提供する。加えて、日本企業ではなかなか難しい「1円ストックオプション」を世界中で導入している。

「この制度を世界中の従業員に提供しています。いろいろ障害はありますが、ベンチャースピリットを持ち続けるためには重要な仕組みと考えています」

これらの仕組みによって、楽天の中で同じ方向を向いて、グローバルに活躍し成長していける人材を増やしたいと語り、杉原氏のプレゼンテーションは終った。

ディスカッション：日本企業が目指すべきグローバル人事とは

三人それぞれによるプレゼンテーションが終了した後、大滝氏の司会によるディスカッションが始まった。

大滝：ヒューレット・パッカードと楽天は、目指すグローバル化のゴールイメージを最初から持っていたのでしょうか。

有賀：ヒューレット・パッカードは創業者が立ち上げたときから、世界企業にすると言っていました。

杉原：楽天には特にゴールイメージはなかったと思います。ただ、多くの米国ベンチャーを見習いたいと思っていたので、将来のグローバル化は考えていたと思います。

大滝：グローバル化を考える多くの日本企業は、そのイメージが統一できていない現状にあると思います。統一していくべきだと思われますか。

有賀：グローバル化にはいくつかステージがあると思いますが、すべての企業がグローバル企業や、トランスナショナル企業を目指す必要はないと思います。どこに軸足を置けば売り上げが最大化できるかと考え、結果ドメスティックにこだわる企業があってもいい。まずはビジネスモデルありきで、それに合わせて人事制度があると思います。

杉原：我々はネット上でサービスを行うので、内容は簡単に行えるものから投資が必要なものまで幅広くあります。事業によってはグローバルが当たり前のものもあれば、そうでないものもある。事業ごとに目指すところが違います。ただ事業の機能軸で見て、似ているところでは互いに共有できるように思います。

大滝：そうですね。グローバル企業の典型であるGEがトランスナショナル企業になる必然性はないですし、何が理に適うのかを考えて選ぶべきですね。ところでグローバル企業において、企業理念はどんな役割を果たしていると思われますか。

有賀：ヒューレット・パッカードでは理念が評価軸に入っています。「何をやったのか」と同時に、「どうやってやったのか」でWayに沿って行ったかどうかが評価されます。その結果として、世界中どこにいても同じ価値観で仕事ができていると思います。

杉原：「楽天主義」は失敗から学んだことを含め、企業と共に成長し、つくられてきました。これは、日々の振る舞いをきちんと続けることを後押しするコンセプトとなっています。それによってカルチャーができる。そして人事制度の中には、そのコンピテンシーが蓄えられる形になっています。

大滝：通常、日本企業は海外進出すると複数の制度を運用することになります。でも楽天はそうではないので驚きました。そんな企業は現時点ではなかなかないと思いますが、今後は人事制度をどのように運用される予定でしょうか。

杉原：楽天もまだ途上で、海外に子会社がありますが、その半分くらいがようやく同じ仕組みになったところです。それも無理やりということはなく、相談しながら進めています。内容もチューニングしながら、という感じですので、まったく最初からそのままということはありません。

大滝：楽天でも失敗例はありますか。

杉原：やはり現地での運用の姿が、きちんとこちらに届いていないと失敗することがありました。運用を理解した人材を育てることが重要だと思います。

大滝：有賀さんは、今後、日本の企業は制度運用をどのようにすべきだと思われますか。

有賀：ヒューレット・パッカードのように国が関係ない運用を目指すならば、制度は一つに統一すべきです。でも最大公約数的に要素を絞った運用を目指すならば、二つだけ共通化するとよいと思います。一つは評価の軸、二つ目がタレントリストです。

大滝：今日は時間が足りないくらいでしたが、参考になるお話ばかりでした。ありがとうございました。